책소개
조직을 살리는 관리자들의 성공 매뉴얼!
이 책은 관리자를 곤경으로 몰아넣는 최악의 행동들, 그러나 아무도 말해주지 않는 그 이야기들을 낱낱이 들려준다. 거의 대부분의 상황이나 조직 환경을 망라하여 팀장들이 저지르는 가장 공통적인 부주의한 행동들에 대한 가이드를 제시하고, 잘못 행동했을 때 재빨리 되돌리고 회복하며 앞으로 똑같은 실수를 방지할 수 있는 구체적인 조언들이 담겨 있다.
이 책은 11개의 파트에 걸쳐 101가지의 공통적인 관리상의 행동사례를 보여준다. 그것은 관리자가 저지를 수 있는 전형적인 시나리오를 생생하게 보여주고, 왜 실수하였는지에 대한 설명과 재빨리 그 행동을 만회하기 위한 방법들을 이야기하는 것으로 팀원 관리, 실무 관리, 업무 배치, 고객 관리, 정보 관리, 상사 관리, 조직 관리 등이 있다.
예컨대 확신과 자신 없는 행동을 취해야 할 때마다 스스로가 통제할 수 없는 범위에서 발생할 궁극적 결과를 먼저 계산하고 행동하라, 특별히 당신의 팀원들에게 피드백을 요청하라, 당신의 경험들을 다른 관리자들과 공유하라 등 구체적인 전략들을 제시한다. 또한 각 장의 제목은 101가지 사례들을 그대로 드러내고 있어 자신이 찾고 있는 항목을 빠르게 찾아 볼 수 있다.
저자소개
■ 지 은 이
메리 올브라이트 : 미국방위물류기관(Defense Logistics Agency, D.L.A) 부대표이며, 클레이 카와의 공저 <관리자의 문제 해결사>,<직장인의 문제해결>을 썼다.
클레이 카 : <더 인터널 컨설팅> 대표이자 미국방위물류기관(D.L.A)의 직무연수를 담당하고 있으며, 주요 저서로는 <팀파워>, <팀장의 문제 해결사>, <최신 관리자 생존 매뉴얼>, <경쟁력 그 지속적인 창조성>, <선택, 기회, 그리고 조직의 변화>, <개인의 직무 경쟁력>을 비롯한 다수의 관리서를 썼다.
■ 옮 긴 이 정 희원
중앙대학교 심리학과를 졸업하였으며, 서강대 언론대학원을 수료했다. ≪또하나의문화≫, ≪국제제자훈련원≫,≪넥서스≫외 편집자로, 책을 기획하고 편집해왔으며, ≪여성주의 저널 일다≫의 기자로 여성과 소수자, 인권 관련 기사를 다수 썼다. ≪해피스토리≫의 편집장으로 근무하였으며, 현재 석사논문 <근대성과 이해적 이성 - 하버마스와 베버의 이성 공중에 관한 연구>를 쓰고 있다.
목차
서문
제 1 장. 팀원 관리
001. 팀원들 사이 적대 구도를 조성 한다
002. 업무에 근거하지 않은 편애를 표출 한다
003. 팀장이 되어서도 계속 동료처럼 지낸다
004. 팀원들의 사생활을 사람들에게 공개 한다
005. 당신이 당연시하는 업무가 과연 당연한지 당신만 모른다
006. 비판한 뒤 문제점을 보완해주지 않는다
007. 팀 리더십이 너무 느슨하다
008. 팀 리더십이 너무 엄격하다
009. 직무 훈련을 제공하지 않는다
010. 팀원의 업무 향상을 격려하는데 인색하다
011. 협력적인 팀원보다 경쟁적인 팀원을 지지 한다
012. 떠나고 싶어 하는 직원에게 매달린다
제 2 장. 실무 관리
013. 분명한 목표를 설정하지 않는다
014. 명백한 기준을 제시하지 않는다
015. 업무상 필요한 절차를 피드백을 활용하지 않는다
016. 사실을 확인하지 않고서 칭찬 한다
017. 팀원의 탁월한 성과를 은폐 한다
018. 수준 미달의 업무들을 방치 한다
019. 직원들에게 실수를 허용하지 않는다
020. 평범한 안전제일주의자를 칭찬 한다
021. 한 명에게만 포상하는 습관이 있다
022. 실적 향상을 연간업무평가에 의존 한다
023. 동기를 촉진하는 경쟁을 활용하지 않는다
제 3 장. 업무 배치
024. 분명치 않은 업무 할당을 한다
025. 항상 일부 팀원에게만 특정 업무를 맡긴다
026. 가장 어려운 업무는 팀원을 배제하고 혼자서 떠 맡는다
027. 권한을 이양하고 통제하지 않는다
028. 부적절한 업무를 위임 한다
029. 업무를 과도할 정도로 디테일하게 만들어간다
030. 구제불능 상태의 과제를 완성하라고 떠 넘긴다
031. 위임한 업무를 반납하는 것을 허용 한다
032. 나의 담당이 아닙니다 라는 태도를 허용 한다
제 4 장. 고객 관리
033. 고객을 무시 한다
034. 고객의 판단을 자의적 판단으로 대신 한다
035. 팀원이 고객을 직접 담당할 수 없게 한다
036. 특화된 서비스를 제공하지 않는다
037. 급변하는 고객의 필요와 동향에 둔감하다.
038. 고객과 함께 일하기를 거부한다.
039. 고객을 교육하지 않는다
040. 공급업체를 무시 한다
041. 좋은 고객이 되어주지 않는다
제 5 장. 정보 공유
042. 팀원에게 정보가 전달되지 않은 상태를 방치 한다
043. 팀원에게 불충분한 정보를 제공 한다
044. 팀원들이 “큰 그림”을 인지하고 있는지 체크하지 않는다
045. 상사가 공유해야 할 정보를 방임한다
046. “우리 회사 루머 제작소” 주변에서 귀를 쫑긋 한다
047. 상사가 제시하는 부정적 정보에 귀를 닫는다
048. 팀원이 주는 부정적 정보를 간과 한다
049. 동료 팀장들에게 정보를 전달하지 않는다
제 6 장. 파트너 또는 타부서관리
050. 다른 팀을 적대시하는 상황을 방치 한다
051. 협력업체와 심각한 경쟁을 한다
052. 다른 팀을 무시하는 상황을 방치 한다
053. 다른 팀의 문제점을 비난하도록 방치 한다
054. 다른 팀장이 팀원을 스카웃 하게 둔다
055. 타 부서가 팀 고유의 권한을 침범하도록 놔둔다
056. 타 부서의 지루하고 성과 없는 업무들을 받아 들인다
제 7 장. 테크놀로지 관리
057. 뉴 테크놀로지를 거부 한다
058. “테크놀로지를 위한 테크놀로지”를 도입 한다
059. 팀에 필요한 뉴 테크놀로지를 다른 사람이 선택하게 한다
060. 팀원들이 테크놀로지를 충분히 활용하도록 허용하지 않는다
061. 업무 수행상의 문제를 테크놀로지로 해결하려 한다
062. 현행 프로세스를 개선하려는 노력 없이 무조건 자동화 한다
063. 테크놀로지를 통해 업무를 더 지루하게 만들게 한다
제 8 장. 팀워크 관리
064. 전통적인 “감독자”로서 팀을 관리 한다
065. 팀 미션에 대한 몰입도를 높이지 않는다
066. 팀원들을 개별자로서 단독으로 다룬다
067. 팀의 규범에 의한 생활과 발전을 독려하지 않는다
068. 팀원에게 빠른 결정을 강요한다.
069. 팀원들의 결정 권한을 지원해주지 않는다
070. 잠복된 갈등을 터놓고 해결하는 것을 막는다
제 9 장. 상사 관리
071. 상사의 중요한 사안들에 무관심하다
072. 상사가 성공하도록 만드는 데 조력하지 않는다
073. 상사에게 굴복한다
074. 팀 “플레이어”로서 행동하지 않는다
075. 보상과 리스크가 높은 과제를 기피 한다
076. 리스크는 높고 보상이 적은 과제를 쉽게 수락 한다
077. 상사에게 “그건 제 일이 아닙니다” 라고 말한다
078. 상사에게 팀원들을 제대로 대변하지 않는다
079. 팀원들 앞에서 상사를 대리하지 않는다
080. 상사의 비윤리적인 행위에 협력 한다
제 10 장. 조직 관리
081. 회사 차원의 목표와 전략을 보지 않는다
082. 다른 팀장들과 함께 일하는 것을 꺼려 한다
083. 상사, 다른 팀장, 또는 회사에 대해 험담 한다
084.
